Plan Operativo

UMAG · Gestión Estratégica

PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

PEDI 2024–2031

Modelo de Gestión Estratégica — Implementación, fases y seguimiento

DEL PLAN AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Control estratégico y monitoreo

Proceso sistemático que evalúa el cumplimiento de objetivos, monitorea la ejecución y ajusta estrategias y recursos según los resultados y los cambios del entorno.

Sistémico y continuo

Planificación → ejecución → evaluación → retroalimentación → nuevo ciclo.

Vinculado a indicadores

Mide cumplimiento en indicadores estratégicos y operativos.

Comparativo y analítico

Contrasta lo esperado y lo obtenido; define medidas correctivas.

Integrado al aseg. de calidad

Articulado con el Comité SAC, los criterios CNA y la acreditación.

Con control de legalidad

Los actos de oficialización se someten a la Contraloría (Art. 33).

Ciclo de monitoreo y evaluación

Monitoreo anual

Reportes por área estratégica que dan cuenta de los procesos en ejecución y su efectividad en el logro de indicadores.

Evaluación bienal

Informes descriptivos: nivel de cumplimiento, barreras y riesgos, nuevos mecanismos institucionalizados y actualización del plan.

Aprendizaje institucional

Jornadas anuales de reflexión con la comunidad para identificar nudos críticos y adoptar decisiones correctivas.

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CRONOGRAMA ANCLADO A HITOS

Calendario de evaluaciones 2024–2031

Los hitos se anclan a su gatillamiento real —constitución plena de los órganos y disponibilidad de líneas base— más que a fechas fijas.

Monitoreo
Anual

Reporte de desempeño

1er trimestre año siguiente

DGDEI → Prorrectoría → CU

1ª Eval.
Intermedia

Informe bienal 2024–2025

1er semestre 2026

Comité SAC → CS

2ª Eval.
Intermedia

Informe bienal 2026–2027

1er semestre 2028

Comité SAC → CS

3ª Eval.
Intermedia

Informe bienal 2028–2029

1er semestre 2030

Comité SAC → CS

Evaluación
Final

Informe de cierre 2030–2031

1er semestre 2032

CU + CS · habilita nuevo PEDI

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HOJA DE RUTA INSTITUCIONAL

Ruta del PEDI 2024–2031

Periodo Rectoral 2022–2026

Periodo Rectoral 2026–2030

Periodo Rectoral 2030–2034

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

2031

2032

S2

S1

S2

S1

S2

S1

S2

S1

S2

S1

S2

S1

S2

S1

S2

S1

S2

S1

S2

S1

S2

PEDI 2017–2023

1

Jornada de aprendizaje
organizacional

2

Monitoreo Anual

Informe
+ Jornada aprendizaje org.
+ Cuenta Rector

3

Avance Intermedio

Informe
+ Jornada aprendizaje org.
+ Cuenta Rector

4

Monitoreo Anual

Informe
+ Jornada aprendizaje org.
+ Cuenta Rector

5

Avance Intermedio

Informe
+ Jornada aprendizaje org.
+ Cuenta Rector

6

Monitoreo Anual

Informe
+ Jornada aprendizaje org.
+ Cuenta Rector

7

Avance Intermedio

Informe
+ Jornada aprendizaje org.
+ Cuenta Rector

8

Monitoreo Anual

Informe
+ Jornada aprendizaje org.
+ Cuenta Rector

Informe de cierre PEDI 2024–2031

Toma de decisiones · Mejora continua

PEDI 2024–2031

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DESPLIEGUE OPERATIVO · PEDI → PDO → PAO

Ruta del PEDI en cascada

Periodo Rectoral 2022–2026

2026–2030

2030–2034

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

2031

2032

PEDI 2017–2023

1

2

3

4

5

6

7

8

Plan Operativo por áreas estratégicas

Plan de Desarrollo de Facultad · 2025–2027

Plan de Desarrollo de Facultad · 2028–2030

Jornada de reflexión · Toma de decisiones · Control de cambios — Anual

Seguimiento semestral · Informe anual

Informe de cierre PEDI 2024–2031

Implementación PEDI 2032–20XX

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INTEGRADA AL CICLO ESTRATÉGICO

Gestión del riesgo estratégico

Normativos

Contraloría · Secr. Gral. · DGDEI

Financieros

VRAF · CS (Art. 18 c–d)

Académicos

Rector/a · Comité SAC · VRAC

Reputacionales

Rector/a · Secretaría General

Operativos

Prorrectoría · DGDEI

Gobernanza

Rector/a · Secr. Gral. · CU

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TRANSPARENCIA Y RUTA DE INSTALACIÓN

Rendición de cuentas e hitos habilitantes

Rendición de cuentas

Cuenta Pública del Rector/a (Art. 23 b)

Al menos anual: situación financiera y administrativa, avances del PEDI y logros en áreas de acreditación. Incluye sección estructurada de indicadores estratégicos y avance del PMI.

Cuenta Pública de Facultad (Art. 46 f)

Anual, articulada con el PDO; incorpora los avances de los indicadores comprometidos ante el Consejo de Facultad y el CU.

Flexibilidad y contingencias

Ajustes propuestos por las Direcciones, revisados en legalidad por la Contraloría y aprobados según el DFL N°27.

Ruta de instalación · hitos habilitantes

H0

Habilitación de gobierno

Constitución plena del CU (4m) y del CS (9m)

H1

Fijación del fundamento

Misión, principios y pertinencia país–región

H2

Cierre del circuito de aprobación

Elaboración CU → aprobación CS con verificación

H3

Descolgue ejecutivo

Custodios sectoriales → facultades (seguim. semestral)

H4

Soldadura con calidad

Metas del PEDI exigibles ante la acreditación

H5

Anclaje en personas y recursos

Carrera académica y ciclo presupuestario

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SÍNTESIS

Un PEDI que instala mecanismos
y demuestra impacto

El Modelo de Gestión Estratégica dota al PEDI 2024–2031 de anclaje estatutario, gobernanza definida, fases verificables, control por indicadores y rendición pública. Cada etapa —del diagnóstico a la rendición de cuentas— dispone de responsables, quórums e instrumentos de trazabilidad conforme al DFL N°27/2023.