DESCRIPCIÓN DE LA INICIATIVA

El Plan de Fortalecimiento Institucional a 10 años de la Universidad de Magallanes propone dar respuesta a variados desafíos en las Áreas Estratégicas de (AE1) gestión y planificación, (AE2) docencia y procesos formativos de pre y postgrado, (AE3) investigación, innovación y/o creación, (AE4) vinculación con el medio y (AE5) sistema interno de aseguramiento de la calidad y, el presente proyecto, propone abordar aquellos desafíos liderados desde la docencia y procesos formativos de pre y postgrado y con tributación a todas las áreas estratégicas en distinta medida. Una vez revisadas, analizadas y evaluadas las brechas a subsanar, se determinan tres grandes objetivos que se articulan a los cambios esperados de tres áreas estratégicas en particular (gestión, docencia y vinculación) del Plan de Fortalecimiento a 10 años.
A continuación, se presenta un cuadro resumen de la articulación con el Área Estratégica, Objetivos Estratégicos, brechas y/o desafíos, estrategias y cambios esperados, como una forma de facilitar la visualización de la descripción de la articulación con el Plan de Fortalecimiento a 10 años. Inmediatamente, se detallan las brechas y/o desafíos que serán abordados en el presente proyecto con su correspondiente estrategia a implementar para su resolución y el aporte al desarrollo institucional.

La primera brecha que se hace necesaria abordar es la falta de actualización de la estructura orgánica de la Dirección de Docencia y de su gestión, ya que se requiere un proceso de reestructuración en relación a enfrentar de mejor forma las nuevas exigencias y normativas a nivel nacional; su actualización en términos formativos y/o académicos hacia los nuevos desafíos pedagógicos y metodológicos que han surgido en los últimos dos años producto de la pandemia, educación virtual, investigación en docencia, inclusión, entre otros, y afianzar una mayor articulación y cobertura hacia toda la ruta formativa del estudiantado, es decir, sistematizar y evaluar todas las acciones y/o programas formativos de la institución, considerando la existencia de talleres y cursos de variada índole, minors, títulos técnicos de nivel superior, intermedios y profesionales, diplomados, postítulos, planes especiales, magíster y doctorados. Finalmente, se hace necesario considerar las contrataciones de recursos humanos (dando continuidad al objetivo estratégico del área de docencia del Proyecto MAG 1999) y la reubicación de otros recursos humanos a nivel interno.

La primera estrategia consistiría en redefinir los cargos, unidades, recursos humanos y funciones de la Dirección de Docencia, lo cual se vincula y contribuye a subsanar las brechas del Plan de Fortalecimiento a 10 años en el área estratégica de la gestión y planificación. Se requiere específicamente, la elaboración de un Modelo de Gestión de la Dirección de Docencia, que permita actualizar y especificar los objetivos, funciones y roles de las unidades que componen la Dirección de Docencia, siendo necesario, además, articular desde una perspectiva institucional, hacia la Vicerrectoría Académica y las demás Vicerrectorías y Direcciones. Para ello, se debe contar con un documento formal que oriente las innovaciones propuestas y que aporte a una mayor eficiencia y desempeño óptimo de quienes lideran y/o acompañan los procesos formativos de toda la institución.
Articulado a la normativa de la Comisión Nacional de Acreditación, se han considerado cinco ámbitos de acción desde la Dirección de Docencia: i. el apoyo técnico-curricular hacia los programas formativos, ii. el desarrollo docente, iii. el acompañamiento a la progresión académica del estudiantado, iv. el fortalecimiento de la investigación en temáticas docentes, v. la gestión que conlleva el óptimo desarrollo de todo lo anterior.

Si bien, la Dirección de Docencia vela por toda la gestión referida a la política institucional relacionada a los procesos de la docencia de pregrado, faltaría intencionar, formalizar e implementar tres aspectos clave: el primero de ellos, hace referencia a la investigación en docencia universitaria, entendida como la promoción de la innovación e investigación en los procesos de enseñanza-aprendizaje, cuyos resultados son utilizados para la mejora continua de los procesos formativos institucionales. Esta labor será asumida por el Observatorio de Admisión y Progresión Estudiantil, ya que ampliará su cobertura investigativa, no sólo a procesos referidos al acceso, admisión y progresión del estudiantado, sino que además, incorpora el ámbito de la investigación en docencia universitaria a través de una sistematización inicial de experiencias exitosas en docencia articulado a lo desarrollado por el Diplomado en Docencia Universitaria. Segundo, fortalecer la Unidad Tecnológica de Apoyo a la Docencia (UTAD), la cual requiere de un equipo informático que entregue un soporte formal y sistemático a todos los procesos que emanen desde la Dirección de Docencia, por ejemplo: acciones que realiza la Unidad Pedagógica de Apoyo al Alumno/a, actualizar el Sistema de Información Docente, los procesos investigativos llevado a cabo por el Observatorio de Admisión y Progresión Estudiantil, los datos existentes de procesos de vinculación con establecimientos educativos, estadística de matrícula, retención y titulación, entre otros, que permita dar respuesta a los requerimientos internos y externos y que contribuya a una toma de decisiones fundada e informada. Finalmente, como tercer aspecto clave, habilitar oficinas, aulas y espacios de estudio focalizado en la entrega de un lugar de esparcimiento al estudiante, que contribuya a una mejor calidad de vida universitaria, apoyando su permanencia en la institución a través de zonas de estudio, lectura, trabajo individual o grupal, entre otros.

La segunda brecha dice relación con las incipientes acciones en relación al fortalecimiento de las competencias docentes desde una perspectiva institucional, a través de la triangulación de acciones desarrolladas por la Dirección de Docencia, el Plan de Capacitación Docente propuesto por el Observatorio de Admisión y Progresión Estudiantil y el levantamiento de los requerimientos en el ámbito docente desde las facultades o escuelas. Aquí, será clave una segunda estrategia referida a la gestión que desarrollará el Observatorio de Admisión y Progresión Estudiantil, el cual deberá fortalecer y hacer más pertinente la respuesta a los requerimientos internos, locales, nacionales e internacionales en relación a instalar una cultura de desarrollo docente vinculado al entendimiento de una perspectiva holística de la trayectoria formativa del estudiantado, la cual se fortalece desde el mejoramiento de la docencia. Para ello, se torna necesaria la articulación entre los tres principales niveles formativos, es decir, técnicos de nivel superior, pregrado y postgrados, los cuales deben estar alineados al Modelo Educativo Institucional, tributando al mejoramiento de la calidad docente y educativa, la progresión estudiantil y la formación continua a través de dos acciones clave: el fortalecimiento de la oferta del Plan de Capacitación Docente y el desarrollo sistemático y formal de la Investigación en Docencia Universitaria.

La tercera brecha hace referencia a una problemática que no ha sido posible subsanar, es decir, la baja sostenida de las matrículas. Esto, es necesario abordarlo de forma integral, a través de un trabajo colaborativo, interdisciplinario y sistemático que permita el desarrollo de procesos de calidad que incluyan diagnóstico, seguimiento, evaluación y toma de decisiones. Para ello, se propone como tercera estrategia el desarrollo de Mesas de Trabajo entre las vicerrectorías, departamentos y/o unidades vinculantes: Vicerrectoría Académica, Dirección de Docencia, Unidad de Diseño y Evaluación Curricular, Unidad de Desarrollo Virtual, Unidad Pedagógica de Apoyo al Alumno/a, Vicerrectoría de Vinculación con el medio, Unidad de Promoción y Orientación Universitaria, Observatorio de Admisión y Progresión Estudiantil y representantes de la Escuela Tecnológica y de la Dirección de Postgrado. Estas entidades iniciales, deberán articularse a las estrategias del Plan de Fortalecimiento a 10 años explicitadas en el cuadro anterior y así, establecer líneas claras, pertinentes y efectivas de acción evitando la duplicidad o la ejecución de acciones aisladas que obstaculizan la mejora del trabajo colaborativo intrainstitucional relacionados a proponer innovaciones sobre los procesos de admisión y, en lo posible, que tribute hacia un aumento en las matrículas. Aquí, la propuesta inicial será la contratación de servicios profesionales y especializados en promoción, marketing, publicidad, entre otros, que permitan canalizar los esfuerzos para fortalecer la vinculación con el entorno, visibilizar las acciones desarrolladas desde la universidad en temas de admisión y progresión, apoyar al estudiantado que ingresa a primer año de manera más pertinente, entre otras.

La cuarta brecha o desafío a desarrollar tiene que ver con la baja retención. Existen variadas acciones que buscan subsanar la baja mencionada, sin embargo, y como una cuarta estrategia, se considera relevante actuar desde dos frentes involucrados, es decir, desde el ingreso, a través de un “Plan de Atracción Estudiantil” y, en la deserción o abandono, a través de la indagación del por qué el estudiantado deserta en una carrera o abandona la universidad.
El “Plan de Atracción Estudiantil” tendrá como objetivo ayudar a los estudiantes de primer año a enfrentar más efectivamente las demandas de la vida universitaria, considerando las diferencias con la educación media. Se concibe como una oportunidad para el mejoramiento de las características y competencias de entrada de los estudiantes a través de la diversificación de actividades formales, sistemáticas y planificadas en etapas definidas para su implementación. La idea central, es que el nuevo estudiantado participe de las actividades propuestas, como una forma de “anticiparse al aprendizaje” fusionando las acciones ya existentes con las nuevas y, en esa línea, se siguen aplicando los diagnósticos de competencias de entrada, junto a la asignatura de Nivelación de Competencias Básicas I y II durante todo el año en curso (asignatura que se encuentra en revisión, evaluación y actualización, ya que se ha propuesto cambiar el nombre de Nivelación de Competencias Básicas I a Desarrollo de Competencias Académicas y Nivelación de Competencias Básicas II a Desarrollo de Competencias profesionales), como una forma de adscribirse más intencionadamente al Modelo Educativo Institucional y que permita un tránsito más fluido hacia el desarrollo de las competencias transversales para la empleabilidad desestimando la idea de que el estudiantado ingresa “desnivelado” y que se debe “nivelar” en competencias que son “básicas”. De esta forma, se pretende tener una mirada más holística e inclusiva que considere nuevas experiencias de aprendizaje que aporten a la conformación de su perfil de egreso.
En relación a la indagación de la deserción y abandono, será relevante el rol que cumpla el Observatorio de Admisión y Progresión Estudiantil, ya que es necesario diseñar un mecanismo que entregue información lo más fiable posible que permita su análisis, la generación de nuevas estrategias y la toma de decisiones informadas para la mejora de la progresión estudiantil. Para ello, se requiere ahondar en por qué el estudiante abandona la institución más allá de lo que se declara en las solicitudes administrativas, sino que a través de su propio discurso.