PEDI – Modelo de Gestión

UMAG · Gestión Estratégica

PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

PEDI 2024–2031

Modelo de Gestión Estratégica — Implementación, fases y seguimiento

FUNDAMENTOS DEL QUEHACER UNIVERSITARIO ESTATAL

Marco normativo del PEDI

La UMAG es parte del Estado, creada por ley para garantizar el derecho a la educación superior. Cuatro cuerpos normativos fijan sus fines, funcionamiento y estándares de calidad y rendición de cuentas.

Ley N°21.094

UNIVERSIDADES ESTATALES

Reconoce a las universidades estatales como órganos del Estado con personalidad jurídica y patrimonio propio, subordinados a su función pública.

Ley N°21.091

EDUCACIÓN SUPERIOR

Exige a toda universidad contar con instrumentos formales de planificación estratégica —como el PEDI— y con sistemas de aseguramiento de la calidad.

Ley N°20.129

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Crea el Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad, con procesos obligatorios de acreditación institucional y de programas.

DFL N°27/2023

ESTATUTO ORGÁNICO UMAG

Norma interna suprema (D.O. 12.08.2024). Define gobierno, atribuciones y quórums; ningún instrumento del ciclo puede eludir sus disposiciones.

Art. 9° y Art. 91 DFL N°27 · doble anclaje de la pertinencia territorial

2

DEL MARCO LEGAL AL INSTRUMENTO ESTRATÉGICO

Arquitectura documental de la transición

① BAJO EL ESTATUTO DFL N°154 · VIGENTE EN 2022–2023

Marco legal

Constitución Política
Ley N°21.094 · Universidades Estatales
Ley N°21.091 · Educación Superior
Ley N°21.526 · habilita el plazo para dictar el DFL

Estatuto · DFL N°154

Estatuto Orgánico vigente 2022–2023

PEDI 2024–2031

Formulado bajo el DFL N°154

TRANSICIÓN · ajustar para quedar «en forma y norma» · DFL 154 → DFL 27

② CONFORME AL ESTATUTO DFL N°27/2023 · QUEDAR EN FORMA Y NORMA

Estatuto · DFL N°27/2023

Nuevo Estatuto Orgánico · D.O. 12.08.2024

Política General de Desarrollo

Marco superior que orienta el PEDI · radicada en el Consejo Superior (Art. 11)

PEDI conforme al DFL N°27

El relato de las Políticas debe ser coherente con lo que espera la CNA

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ARQUITECTURA NORMATIVA INSTITUCIONAL

Jerarquía normativa: 6 niveles

La validez de cada nivel depende de su coherencia con los niveles superiores. El Modelo de Gestión Estratégica opera en el Nivel 5.

N1

Marco legal externo

Ley N°21.094 · N°21.091 · N°20.129

N2

Estatuto Orgánico

DFL N°27/2023 — norma interna suprema

N3

Documentos constitutivos

PEI · reglamentos con quórum calificado

N4

Reglamentos internos

Aprobados por CS o CU

N5

Planes institucionales

PEDI · PDO · PAO — el MGE opera aquí

N6

Actos de ejecución

Decretos · resoluciones · informes · reportes

El MGE en el Nivel 5

El PEDI corresponde al documento N°31 del Registro Maestro (113 docs · 7 categorías). Se construye una vez constituidos los órganos y dictados los reglamentos habilitantes que ordena el Manual de Implementación del Estatuto.

4

EL PROPÓSITO ESTATUTARIO DEL PEDI

De plan autocontenido a instrumento vinculante

El Estatuto «cablea» el PEDI en distintos títulos. Instalarlo correctamente es cerrar cada uno de esos empalmes.

A

Fundamento y pertinencia

Arts. 2 · 3 · 4 · 9 · 91

B

Gobierno y ciclo de vida

Arts. 27 b) · 18 b) · 11 · 23

C

Bajada ejecutiva

Arts. 41 · 44 · 46 d) · 59

D

Calidad y acreditación

Arts. 49–53 · 50 · 25 e)

E

Personas y recursos

Arts. 67 · 18 d) · 59 b) · 89

5

MAPA ESTRATÉGICO UMAG 2024–2031

Cinco áreas estratégicas

Orientan el horizonte institucional, integradas por procesos transversales de calidad, sostenibilidad, pertinencia territorial, inclusión, digitalización y vinculación bidireccional.

Gestión

Sostenibilidad económico-financiera, cultura de servicio y calidad, desarrollo de funcionarios/as y recursos físicos y tecnológicos.

Arts. 40–44

Docencia

Oferta educativa pertinente, experiencia flexible e interdisciplinar, eficiencia académica, movilidad e investigación formativa.

Arts. 41 · 56–59

Investigación

Políticas para fortalecer CTCI, liderazgo científico regional, capital humano avanzado y ecosistema de innovación.

Arts. 44 · 6°–7°

Vinculación con el Medio

Aporte al entorno significativo, formación pertinente, vinculación territorial e interculturalidad e integración de saberes.

Arts. 43 · 6°–7°

Cultura Institucional

Identidad y valores UMAG, sistema de gobernanza efectivo y cultura institucional de calidad, autorregulación y mejora.

Arts. 49–54

Cada área declara objetivos, estrategias, acciones e indicadores dentro del Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad

6

ORGANIZACIÓN DEL QUEHACER INSTITUCIONAL

Mapa de macroprocesos

Procesos Estratégicos

Gobierno y Administración

Consejos · Rectoría (Arts. 11–38)

Planificación Estratégica

PEDI · PDO · PAO · DPDI (Art. 27b, 18b)

Aseguramiento de la Calidad

Comité SAC · Acreditación (Arts. 33, 49–54)

Procesos Misionales

Docencia Pre y Postgrado

Admisión → Titulación (Arts. 41, 56–61)

Vinculación con el Medio

Responsabilidad social (Art. 43)

Investigación e Innovación

I+D · Publicaciones · CTCI (Art. 44)

Procesos de Apoyo

Gestión de Personas

Contraloría · Auditoría interna

Gestión Financiera

VRAF · Infraestructura (Art. 42)

Recursos e Información

DAI · Secretaría General (Art. 39)

Flujo: Necesidades y expectativas de estudiantes → procesos → resultados y satisfacción

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Mapa de macroprocesos alineado al mapa estratégico

Flujo de valor: la entrada del entorno se transforma, a través de los procesos, en resultados e impacto

Entrada

Necesidades y expectativas: estudiantes, territorio, Estado y grupos de interés

Salida

Resultados e impacto — Visión UMAG 2031

Procesos estratégicos

Direccionan

Planificación estratégica

PEDI · MGE · PDO/PAO

Gobernanza institucional

OEBC

Aseguramiento de la calidad

OECC

Procesos misionales

Producen los resultados de impacto

Docencia (pre y postgrado)

OEAD · OEBD · OECD

OEDD · OEED

Investigación e innovación

OEAI · OEBI

OECI · OEDI

Vinculación con el Medio

OEAV · OEBV

OECV · OEDV

Procesos de apoyo

Habilitan

Gestión y desarrollo de personas

OECG · OEAC

Sostenibilidad financiera

OEAG

Recursos, infraestructura y servicio

OEDG · OEBG

Correspondencia con el mapa causal: procesos de apoyo = capa de habilitantes · misionales = capa de resultados · estratégicos = direccionamiento hacia el impacto.

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MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO INSTITUCIONAL

Sistema de indicadores

Por cada área estratégica se definen objetivos, estrategias, acciones e indicadores, organizados en dos categorías complementarias.

Indicadores Estratégicos

Horizonte

Largo plazo — alineados con la visión institucional

Propósito

Evaluar el progreso hacia los objetivos estratégicos declarados

Ámbitos

Gestión · Docencia · Investigación · VcM · Cultura Institucional

Componentes

Nombre, fórmula, línea base, proyecciones intermedias y final, periodicidad

Indicadores Operativos

Horizonte

Corto plazo — gestión eficiente del día a día

Propósito

Monitorear el rendimiento de procesos y actividades concretas

Ámbitos

Acciones específicas dentro de cada área, verificables periódicamente

Componentes

Acción, responsable, plazo, recurso asociado, verificación, estado de avance

9

Mapa estratégico causal del PEDI 2024–2031

Lógica de resultados — se lee de abajo hacia arriba (causa → efecto)

Impacto · misión y visión

Visión UMAG 2031

Progresión y éxito del estudiantado

Desarrollo del territorio y la región

Capital humano avanzado

Resultados de las funciones misionales

Docencia · VRAC

Investigación · VRIIP

Vinculación · VVM

Procesos internos y aseguramiento de la calidad

Habilitantes: personas, cultura y recursos

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Matriz de coherencia: objetivos de resultado → indicadores → Formulario de Antecedentes

Indicadores seleccionados por su carácter de resultado/impacto (foco Nivel 3 CNA: “instalar → demostrar”). Las referencias al Formulario de Antecedentes (19 planillas) deben confirmarse contra la versión vigente.

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MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA UMAG

Un marco que ancla cada etapa del ciclo al DFL N°27/2023

El MGE asegura que cada etapa tenga anclaje expreso en el Estatuto, con los quórums de aprobación, los actores competentes y los instrumentos de trazabilidad requeridos.

5

áreas estratégicas

6

etapas del ciclo

9

principios rectores

2024–31

horizonte del PEDI

El Modelo se estructura sobre cinco áreas estratégicas, un mapa de macroprocesos, un marco de indicadores estratégicos y operativos, un ciclo de seis etapas y un calendario de evaluaciones 2024–2031, articulado con el Registro Maestro de Documentación y el Manual de Implementación del Estatuto.

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BASES CONCEPTUALES DEL MODELO

Nueve principios rectores

1

Legalidad estatutaria

Todo instrumento habilitado por el DFL N°27 y ejecutado por el órgano designado.

2

Pertinencia territorial

Coherencia con el desarrollo regional de Magallanes y la Antártica (Art. 91).

3

Transparencia y rendición

Publicación de resultados; Cuenta Pública del Rector/a (Art. 23 b).

4

Participación

Inclusión triestamental de la comunidad en las fases del ciclo.

5

Mejora continua

Revisión permanente y ajuste, articulada con el SIAC.

6

Alineación institucional

Coherencia PEDI → PDO → PAO con trazabilidad verificable.

7

Control de legalidad

La Contraloría Universitaria controla los actos del ciclo (Art. 33).

8

Gestión por evidencia

Decisiones sustentadas en información válida, trazable y oportuna.

9

Sostenibilidad

Viabilidad financiera, ambiental, social y organizacional.

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RESPONSABILIDAD DE ACTORES SEGÚN DFL N°27

Gobernanza del ciclo estratégico

Consejo Superior (CS)

Arts. 11 · 18 b) · 19

Aprueba el PEDI con quórum de 2/3 (Rector/a sin voto) y verifica periódicamente su avance.

Consejo Universitario (CU)

Arts. 26 · 27 b) · 31

Elabora el PEDI con participación de la comunidad y lo presenta al CS para aprobación.

Rector/a

Arts. 23 b) · 50 · 21

Promulga el decreto de oficialización y rinde Cuenta Pública anual con avances del PEDI.

Secretaría General

Art. 39

Ministro/a de fe: certifica el acuerdo del CS y refrenda el decreto del PEDI.

Vicerrectorías

Arts. 40–44

Custodios sectoriales del plan; elaboran sus PDO y designan encargados estratégicos.

Decanos/as y Consejos

Arts. 46 d) · 59

Lideran y presentan el Plan de Desarrollo de Facultad; seguimiento semestral.

Comité de Aseg. de Calidad

Arts. 52–54

Nexo entre el control estratégico y los criterios CNA de acreditación.

Contraloría Universitaria

Arts. 33 · 35–36

Control de legalidad de los actos administrativos del ciclo (rol preventivo).

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CICLO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL

Las seis fases del PEDI

1

Diagnóstico y análisis

CU + DGDEI + DAC + DAI

Informe diagnóstico (PESTEL, FODA, procesos) considerando la política del CS y el plan regional.

Arts. 11 · 26–27 · 91

2

Formulación del PEDI

CU + PRORRECTORÍA

PEDI validado por el CU, listo para presentar al Consejo Superior.

Art. 27 b)

3

Aprobación del PEDI

CS + RECTOR/A + SECR. GRAL.

Acuerdo del CS (2/3) + decreto de promulgación refrendado por Secretaría General.

Arts. 18 b) · 19 · 21 · 39

4

Implementación (PDO/PAO)

VICERRECTORÍAS · FACULTADES · DEPTOS.

PDO validados por Prorrectoría; PDO de Facultad resueltos por el CU; PAO por Decanato/VR.

Arts. 26 · 40–46 · 59 · 61

5

Control estratégico

DGDEI + DAI + DAC + COMITÉ SAC

Tablero de control, reportes anuales y evaluaciones bienales.

Arts. 52–54

6

Rendición de cuentas

RECTOR/A + DECANOS/AS

Cuenta Pública Anual (PEDI + acreditación) ante la comunidad.

Arts. 23 b) · 46 f)

15

BAJADA OPERATIVA DEL PEDI

Implementación: PDO y PAO

Los Planes de Desarrollo Operativo (PDO) y los Planes de Acción Operativa (PAO) traducen los objetivos estratégicos del PEDI en acciones concretas con responsables, plazos e indicadores verificables.

PEDI

Institucional

CU elabora → CS aprueba (2/3)

PDO Vicerrectorías

2 años

Validado por Prorrectoría

PDO Facultades

2–3 años

Decano/a presenta → CU resuelve

PAO Departamentos

Operativo

Aprobado por Decanato / VR

Estructura básica del PDO / PAO

1. Portada y datos generales

2. Introducción (contexto en el PEDI)

3. Diagnóstico situacional y FODA

4. Objetivos estratégicos de la unidad

5. Planificación de acciones y cronograma

6. Cuadro de Mando Integral (indicadores)

7. Sistema de monitoreo (plataforma DAI)

8. Gestión de riesgos y contingencia

9. Informe final y lecciones aprendidas

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TRAZABILIDAD INSTITUCIONAL

Estructura documental y cadena de aprobación

Instrumento

Elabora

Aprueba / Oficializa

Habilitante DFL N°27

PEDI (Reg. #31)

CU + DGDEI

CS (2/3) → Decreto Rector/a refrendado por Secr. Gral.

Arts. 27 b) · 18 b) · 19 · 21 · 39

PDO Vicerrectorías (#33)

Vicerrectoría + DGDEI

Validación de Prorrectoría → Resolución del Rector/a

Arts. 40 · 38

PDO Facultades (#34)

Decanato + DGDEI

C. de Facultad se pronuncia → Decano/a presenta → CU resuelve

Arts. 46 d) · 59 a) · 26

PAO Departamentos

Dirección de Depto.

Decanato o Vicerrectoría de dependencia directa

Art. 61

Reglamento Comité Calidad (#4)

Rector/a propone

CU con quórum de 2/3

Art. 54

Decreto de Oficialización

Rector/a promulga

Control de legalidad de la Contraloría Universitaria

Arts. 21 · 33 · 39

17

DEL PLAN AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Control estratégico y monitoreo

Proceso sistemático que evalúa el cumplimiento de objetivos, monitorea la ejecución y ajusta estrategias y recursos según los resultados y los cambios del entorno.

Sistémico y continuo

Planificación → ejecución → evaluación → retroalimentación → nuevo ciclo.

Vinculado a indicadores

Mide cumplimiento en indicadores estratégicos y operativos.

Comparativo y analítico

Contrasta lo esperado y lo obtenido; define medidas correctivas.

Integrado al aseg. de calidad

Articulado con el Comité SAC, los criterios CNA y la acreditación.

Con control de legalidad

Los actos de oficialización se someten a la Contraloría (Art. 33).

Ciclo de monitoreo y evaluación

Monitoreo anual

Reportes por área estratégica que dan cuenta de los procesos en ejecución y su efectividad en el logro de indicadores.

Evaluación bienal

Informes descriptivos: nivel de cumplimiento, barreras y riesgos, nuevos mecanismos institucionalizados y actualización del plan.

Aprendizaje institucional

Jornadas anuales de reflexión con la comunidad para identificar nudos críticos y adoptar decisiones correctivas.

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CRONOGRAMA ANCLADO A HITOS

Calendario de evaluaciones 2024–2031

Los hitos se anclan a su gatillamiento real —constitución plena de los órganos y disponibilidad de líneas base— más que a fechas fijas.

Monitoreo
Anual

Reporte de desempeño

1er trimestre año siguiente

DGDEI → Prorrectoría → CU

1ª Eval.
Intermedia

Informe bienal 2024–2025

1er semestre 2026

Comité SAC → CS

2ª Eval.
Intermedia

Informe bienal 2026–2027

1er semestre 2028

Comité SAC → CS

3ª Eval.
Intermedia

Informe bienal 2028–2029

1er semestre 2030

Comité SAC → CS

Evaluación
Final

Informe de cierre 2030–2031

1er semestre 2032

CU + CS · habilita nuevo PEDI

19

HOJA DE RUTA INSTITUCIONAL

Ruta del PEDI 2024–2031

Periodo Rectoral 2022–2026

Periodo Rectoral 2026–2030

Periodo Rectoral 2030–2034

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

2031

2032

S2

S1

S2

S1

S2

S1

S2

S1

S2

S1

S2

S1

S2

S1

S2

S1

S2

S1

S2

S1

S2

PEDI 2017–2023

1

Jornada de aprendizaje
organizacional

2

Monitoreo Anual

3

Avance Intermedio

4

Monitoreo Anual

5

Avance Intermedio

6

Monitoreo Anual

7

Avance Intermedio

8

Monitoreo Anual

Informe de cierre PEDI 2024–2031

Toma de decisiones · Mejora continua

PEDI 2024–2031

20

DESPLIEGUE OPERATIVO · PEDI → PDO → PAO

Ruta del PEDI en cascada

Periodo Rectoral 2022–2026

2026–2030

2030–2034

2022

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

2031

2032

PEDI 2017–2023

1

2

3

4

5

6

7

8

Plan Operativo por áreas estratégicas

Plan de Desarrollo de Facultad · 2025–2027

Plan de Desarrollo de Facultad · 2028–2030

Jornada de reflexión · Toma de decisiones · Control de cambios — Anual

Seguimiento semestral · Informe anual

Informe de cierre PEDI 2024–2031

Implementación PEDI 2032–20XX

21

INTEGRADA AL CICLO ESTRATÉGICO

Gestión del riesgo estratégico

Normativos

Contraloría · Secr. Gral. · DGDEI

Financieros

VRAF · CS (Art. 18 c–d)

Académicos

Rector/a · Comité SAC · VRAC

Reputacionales

Rector/a · Secretaría General

Operativos

Prorrectoría · DGDEI

Gobernanza

Rector/a · Secr. Gral. · CU

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TRANSPARENCIA Y RUTA DE INSTALACIÓN

Rendición de cuentas e hitos habilitantes

Rendición de cuentas

Cuenta Pública del Rector/a (Art. 23 b)

Al menos anual: situación financiera y administrativa, avances del PEDI y logros en áreas de acreditación. Incluye sección estructurada de indicadores estratégicos y avance del PMI.

Cuenta Pública de Facultad (Art. 46 f)

Anual, articulada con el PDO; incorpora los avances de los indicadores comprometidos ante el Consejo de Facultad y el CU.

Flexibilidad y contingencias

Ajustes propuestos por las Direcciones, revisados en legalidad por la Contraloría y aprobados según el DFL N°27.

Ruta de instalación · hitos habilitantes

H0

Habilitación de gobierno

Constitución plena del CU (4m) y del CS (9m)

H1

Fijación del fundamento

Misión, principios y pertinencia país–región

H2

Cierre del circuito de aprobación

Elaboración CU → aprobación CS con verificación

H3

Descolgue ejecutivo

Custodios sectoriales → facultades (seguim. semestral)

H4

Soldadura con calidad

Metas del PEDI exigibles ante la acreditación

H5

Anclaje en personas y recursos

Carrera académica y ciclo presupuestario

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SÍNTESIS

Un PEDI que instala mecanismos
y demuestra impacto

El Modelo de Gestión Estratégica dota al PEDI 2024–2031 de anclaje estatutario, gobernanza definida, fases verificables, control por indicadores y rendición pública. Cada etapa —del diagnóstico a la rendición de cuentas— dispone de responsables, quórums e instrumentos de trazabilidad conforme al DFL N°27/2023.